Seit gut drei Monaten arbeiten wir nun mithilfe von Objectives und Key Results. Die Vorbereitungsphase und die erste Iteration liegen hinter uns. In diesem fünfteiligen Erfahrungsbericht schildern wir unsere ganz persönliche Sicht auf die Einführung von OKR. Was ist unser erstes Zwischenfazit? Was waren Herausforderungen? Wo ecken für uns Theorie und Unternehmenspraxis aneinander? Im ersten Teil erzählen wir heute, warum wir uns eigentlich für OKR entschieden haben.
Teil 1: Warum eigentlich OKR?
Objectives und Key Results, kurz OKR, sind als Management-Methodik in der agilen Arbeitswelt zuhause. Scrum kennt mittlerweile jeder. Vor allem in der Softwareentwicklung ist das Arbeiten in kurzen Sprints etabliert. Kanban ist ähnlich populär, wenn es um agile Transformationsprozesse geht. Die OKR-Methode scheint dagegen aktuell zumindest im deutschen Raum noch weniger bekannt zu sein.
OKR lässt sich als Framework verstehen, mit dessen Hilfe strukturiert Zielsetzungen, die sogenannten Objectives, sowie messbare Ergebniskennzahlen, die Key Results, aufstellt werden können. Die Objectives beschreiben hierbei ganz konkret, was in einem bestimmten Zeitraum erreicht werden soll. Die Key Results sagen aus, wie dies geschehen soll. Ziele lassen sich auf der Unternehmens-, der Team- und der Individualebene aufstellen. Anhand des OKR-Rahmenwerks können diese unterschiedlichen Stufen optimal miteinander verknüpft werden.
Als Spezialist für WLAN-Systeme haben unsere Entwickler bereits mithilfe des agilen Frameworks Scrum gearbeitet. Besonders überzeugend hierbei war für uns der hohe Grad an Transparenz, Übersichtlichkeit und Fokussierung. In kurzen Sprints können wichtige Meilensteine auf dem Weg zur Produktfertigung erfolgreich angegangen werden. Von diesen Vorteilen müssten wir doch auch profitieren können, wenn es um die Formulierung von Zielen geht.
Mit diesem Gedanken begann der Abschnitt OKR für uns. Zum Jahresanfang werden bei FREDERIX Hotspot die Unternehmensziele für die nächsten 12 Monate aufgestellt. Klar war zu diesem Zeitpunkt für uns: Das muss irgendwie besser gehen, irgendwie strukturierter, irgendwie agiler. Mit unserer Scrum-Erfahrung hatten wir bereits das Verständnis dafür, wie wichtig agile Arbeitsprozesse auf dem Weg zu einem guten Ergebnis sind. Aber wie kann jetzt dieser Aspekt mit dem Aufstellen von Zielen für das Unternehmen und die einzelnen Mitarbeiter verbunden werden?
Genau dort setzt OKR an. Das agile Managementinstrument ermöglicht es uns, schnell auf Veränderungen reagieren zu können. Klassische Mitarbeitergespräche mit Zielvereinbarungen sind auf einen Umsetzungsrahmen von einem Jahr angelegt. Das ist für uns viel zu langatmig, viel zu unflexibel. Gefährlich wird es vor allem, wenn sich das Unternehmen möglicherweise zu lange in eine falsche Richtung bewegt, weil sich Bedingungen geändert haben. Das ist bei der OKR-Methodik anders: In kurzen Zeitabschnitten von etwa drei Monaten kann man regelmäßig überprüfen, ob sich die Priorität der formulierten Ziele verändert hat. So kann man Iteration für Iteration agil nachjustieren.
Soviel zur Theorie. Wie die Einführung von OKR für uns in der Praxis aussah folgt im nächsten Teil.
