Seit gut drei Monaten arbeiten wir nun mithilfe von Objectives und Key Results. Die Vorbereitungsphase und die erste Iteration liegen hinter uns. In diesem fünfteiligen Erfahrungsbericht schildern wir unsere ganz persönliche Sicht auf die Einführung von OKR. Was ist unser erstes Zwischenfazit? Was waren Herausforderungen? Wo ecken für uns Theorie und Unternehmenspraxis aneinander? Im fünften und letzten Teil geht es heute um unseren Start in die nächste Iteration.

Theoretisch sollte zwischen der OKR-Retrospektive und dem OKR-Planning mindestens eine Nacht liegen, um die thematisierten Erfolge, Misserfolge und Ergebnisse reflektieren zu können. Praktisch war dieses Ideal für uns zeitlich in der ersten Iteration kaum zu realisieren. Aufgrund der gesetzten Iterationslänge von drei Monaten sind die Terminmöglichkeiten der Events auf nur wenige Kalenderwochen begrenzt. Eine Herausforderungen, wenn man die Verfügbarkeit von Mitarbeitern vier unterschiedlicher Teams unter einen Hut bekommen will – gerade in der Osterferienzeit. Wir haben uns daher dafür entschieden, im Rahmen eines Tagesworkshops Retrospektive und Planning miteinander zu kombinieren. Wie sich herausstellte, ging dieses Vorgehen sehr gut für uns auf. 

Retrospektive als wichtige Vorbereitung

Nachdem die OKR-Retro erfolgreich am Vormittag beendet werden konnte, starteten wir nach der Mittagspause in den Workshop für die Entwicklung der nächsten Team-OKRs. Aufgrund der Team-Retros sowie der gemeinsamen Retrospektive mit dem gesamten Bereich FREDERIX Hotspot hatten wir bereits eine sehr gute Vorarbeit geleistet. Es war uns allen zu diesem Zeitpunkt deutlich, welche Fehler wir in den letzten drei Monaten gemacht hatten und hatten Möglichkeiten vereinbart, wie wir diese in der nächsten Iteration verhindern können. Zudem konnten wir hierbei unser Backlog mit Themen füllen, mithilfe deren Erfüllung jedes Team an den vereinbarten Unternehmenszielen für dieses Jahr arbeiten kann. 

Was ist dringend und wichtig?

Nach der Prämisse „Dringend und wichtig“ warfen wir in diesem Kontext einen Blick auf unsere Themensammlung. Hierbei schauten wir im ersten Schritt, inwiefern die vorgeschlagenen Punkte der Teams auf die verschiedenen Company-OKRs einzahlen. War dies gegeben diskutierten wir im nächsten Schritt, wie relevant diese Themen für die nächsten drei Monate sein werden. Jeder Fachbereich zog sich daraufhin diejenigen Punkte, die sowohl einen Mehrwert für eins der Unternehmensziele liefern, als auch als dringend und wichtig für die nächste Iteration eingeschätzt werden. Wenige Punkte blieben nach dem Prozess übrig. Es herrschte Konsens darüber, dass diese Themen erst zu einem späteren Zeitpunkt angegangen werden sollen.

Formulierungen im Fokus

Es folgte der weitaus schwierigere Teil, der bereits einigen Diskussionsgehalt in der Retrospektive lieferte: Die Formulierung der Team-OKRs. Welche Ziele inhaltlich gesetzt werden sollen stand jetzt fest, aber wie man das Ganze auch passend formulieren kann, stand auf einem anderen Blatt. Hier konnten wir auf unsere externe Unterstützung zurückgreifen. Wir bekamen in diesem Zusammenhang Input dazu, was die Dos und Don’ts innerhalb der Formulierung von Objectives und Key Results sind. Mit diesem Wissen taten wir uns alle viel leichter in der Aufstellung unserer Ziele als noch in der letzten Iteration. Nach kurzer Zeit stellten wir unsere ausformulierten Team-OKRs für die nächsten drei Monate vor. Mithilfe von wertvollen Vorschlägen von externen Seite konnten wie unsere OKRs weiter verbessern. 

Jetzt sind wir mitten in der zweiten Iteration und vieles klappt schon weitaus flüssiger als zu Beginn unserer OKR-Reise. Natürlich lernen wir noch immer täglich dazu und passen den Prozess kontinuierlich an. Wir hoffen, unserer erstes Zwischenfazit hat Ihnen geholfen, wenn Sie über die Einführung des Frameworks nachdenken oder bereits mithilfe von OKR arbeiten. Uns hat es in jedem Fall Spaß gemacht, unsere Erfahrungen zu teilen.